4月1日，“全球科技创新趋势研究”课题启动发布会于钓鱼台国宾馆举行。该课题由国务院发展研究中心李伟主任总负责，隆国强副主任和李嘉诚基金会执行董事周凯旋女士任执行负责人。周凯旋女士发表了关于创新的致辞。

以下为致辞全文：

非常感谢大家来到这次的发布会，感谢大家抽出时间。因为我知道现在大家都很忙，时间是我们生命当中最重要的资源之一，所以我非常感谢大家今天能够来到这里。

我不知道我应该选什么样的主题，我并不是一个学者。而且在创新方面也没有很多的经验，所以今天我想和大家分享一下我们的组织所经历的一些困难和挑战，来看一看是否能够对大家有所启发。

我选择这样一个题目，其实这是李嘉诚先生的想法。可能大家有人不知道李先生，他来自中国香港，建立了一个商业帝国，我也来自香港，我为李嘉诚基金会工作。

这就是他脑中浮现的一个图景，领导要大搞创意的时候要怎么办？这个题目本身就是矛盾的。当领导要大搞创意时，是所有人都能够上天堂还是下地狱的感觉呢？在大家的心目中，你眼前的图景是什么？政策是风让你飞越行政迷宫？因为行政迷宫是对创新造成很大困扰的。

或者还是这样一副图景，政府或者领导要求搞创意，但是会出现很多行政上的障碍。可能对领导的这种要求会说什么？更多规范，药石乱投。是要我更多的制定一些规则，确保创新是具有创新性的，还是说要我做一些临时性的政策，好像是支持所有人。

创新确实是一个非常急迫的问题，可能对于谢赫特曼博士（诺贝尔化学奖得主）不是这样，但是对于我来说是非常头疼的问题。我不知道脑海中浮现的是哪一个图景，对我来说我们都知道世界在变化，要求公司在这个过程中做很多的工作，现在光赚钱已经是不够了。

现在有一个三重的底线：要为股东赚钱，可持续发展更重要，因为你的客户，消费者非常关注可持续发展。还有第三个纬度就变的更加显著了，如果我们要参与到整个创新的周期，我们该必须要注重人的因素。

这些问题始终是李嘉诚先生考虑的问题，所以对我们来说作为这么大的企业，可能比在座的企业还是要小一些。一方面公司要繁荣成长，另一方面我们是否要找到一种使命感，还是用机器人？是用人还是用机器人？还是你觉得机器人对于整个生态系统是一个荼毒？

但是我没法找到一个非常中肯的题目，我觉得要用非常好的政策，才能够有非常好的创新者。为什么我们需要非常好的创新者？我们要他们做什么？从我们公司自己的角度来说我们急需人们能够解决结构性的挑战。有一些非结构性的问题，有一些动态的和不断变化的问题，我们希望有些人能够处理这些问题。但是有些人能够致力于创造未来，一个现代的组织。如果你和我们的人力资源部门去交流的话，问他们你在招什么样的人？他们会说很简单，非常具有创造性，有技能和能够创造价值，而且要很有天赋。但是这些人在全球到处能够胜任，而且能够跨区域的胜任他的工作，这是非常高的一个标准。

但是如果退一步来讲，在我们的教育体制中，现在我们是否在培养或者产出具有高度创造力的个体呢？这些个体可能有独特的技能，能创造价值，有很高天赋。我们需要扪心自问，可能有一些相关的院系在全球，可能是全球的教育部门应该要想一想，我们在培养毕业生的时候，能否满足公司的需求？公司是非常重要的，他们对于现在的生活非常重要。

所以创新是不能够指挥的，但是它是可以促成的。心态是非常重要的，对于我们这样一个规模的公司来说，对于李嘉诚先生来说他不断地思考这个问题。我们有一个这样的公司结构，知道我们的重点是什么，我们怎么来促进我们的同事和团队能够获得极大的增长。

这是我们公司内部的一个机制，这叫做我们的创新能量仪，这是我们内部使用的一个衡量标准。我们怎么来找到合适的人帮助我们推动我们的企业进入未来，无论是在哪一个行业和领域。

所以我们不是看他们现在是谁，而是想象一下他们在未来可能会成长为什么样的人。所以我们试图要了解他们的内在对我们公司是否满意，或者说他们对于我们公司这样的一种文化或者说想法是否接受。比如说是更愿意的去乡村俱乐部打高尔夫还是愿意看创新的期刊，我们必须了解对他们来说什么是最有意义的。他们是否是那种愿意为了最终达成目标，不断地努力奋斗的一种人呢？还是说有其他的特质，我们必须要了解我们同事的这些特质。

同时，要看看他们如何看待自己的成长，他们是资源的创造者还是消耗者，在不同学科之间是否能够游刃有余，是否愿意参与别人的想法，他们的活力也是我们考量的一点。还要了解他们是否能够非常积极的寻找机会，还是说去与别人争抢现有的资源。他们是否是经理旺盛者呢？不断地向别人进行挑战呢？还是说不断地给别人启发的团队参与者呢？

最后，我认为最重要的特质是他们能不能使别人获得能力。正如刚才谢赫特曼教授博士所说的话，他们是否能够进行沟通，是否是很好的沟通者。因为在现在这个社会当中，礼貌、礼仪，到底是正能量还是负能量？只是贡献负能量的人还是说正能量的人？是不是一个跨领域的思考者呢？你是否具有种族歧视方面的倾向呢？是否相信你的同事？

因为这不仅仅涉及到你的同事，如果你能够和别人建立非常深层次的互信，你本身的思维也是更加开拓和健康的。这是我们公司内部的创新衡量指标，来了解他们是否具有创新的潜质。

我们找到这些人的时候，怎么做呢？直接把他们放到前线进行创新，当做印钞机帮我们创新呢？事实上不可能发生。作为一家公司来说，当我们发现了具有创业或者创新潜质的团队之后，对我们来说怎么做呢？我们从科学的角度也获得了一些参考。从科学上能够获得这样的一些参考是非常难的，这样的一张表格是说我们如何的将信息进行分类。对于这些未来创新者的团队，我们该如何进行管理。

和记黄埔以及李嘉诚先生的产业在全世界的54个国家，在通信、基础设施、资源、零售、房地产各个行业都有。所以对于不同的单独类别，我们必须要了解来自这些不同部门分类的数据。我们必须要了解这些数据到底意味着什么，我们必须要了解这些数据背后的问题和解决方案以及包括线性的成本和收益，以及包括客户的趋势、竞争对手的数据、联盟企业的一些数据，包括一些正在崛起的或者新兴的技术和科技的发展。

所以我们有相关的团队来分析和了解所有的这些政治、经济领域的发展，了解现在这个时期理念是什么？概念是什么？同时更加重要的是对我们来说，我们要了解所有的高压锅在哪里？他们是如何相互互动的。对我们来说，我们这些不同领域的专家会给大家带来想法的框架，在这样的一个框架下，我们来分析这个不同的部门或者说行业的经理，或者说它的专家来告诉我们他们需要什么样的人。

其实这并不是全部，数据虽然能够给我们讲故事，但是不能够告诉我们故事的全部。我们试图从科学当中汲取有用的东西帮助我们理解，来了解世界是如何运转的。我们到底如何理解这样的一个生态系统呢？了解事物之间的非线性的相互联系或者说依赖，同时跳出框架去思考更远的一些东西。

这个是为什么我们公司内部，我们只是基于对这个问题的理解试图寻找解决方案。给大家举个例子，我刚才和谢赫特曼博士也学到了，在台上讲的时候不举例子，你的演讲会变的非常的平淡。

两年前李嘉诚先生在我们公司将我们的授权扩大了食物和零售，因为我们的零售业务数据发现有一个非常有意思的消费趋势。事实上品牌变成了我们的一个敌人，对于很多食物的生产者和零售者来说，品牌变成了一个敌人。对于一个消费者来说，他在购物的时候他们会看这个商标，试图要理解这个标签。即使这个产品比别的产品要贵一点，他们仍然会选择更好的，科技含量更高，更安全的产品，对他们来说品牌没有太大意义。

这样一个趋势让我们认识到对新产品的偏好方面，我们了解到食物链的革命性的变化正在到来。所以李嘉诚先生认识到我们应该尽可能的参与在一些拥有技术，并且有这样一个使命愿景的公司合作，来改变或者革新我们现在的食物。

比如说我们和一些公司共同合作，有的用植物的蛋白质试图改变整个肉食品的生态系统。包括用植物蛋白来替代鸡蛋的一些功能的企业，这些例子我想是非常有说服力的。我们首先要有足够信息，了解生态系统变化的趋势，同时要了解我们公司现在是服务于什么样的不断变化的趋势。我们要比消费者，或者比我们的对象更了解他们自己的问题。

这样的话，也是我们为什么愿意成为推动未来发展力量的一部分的原因。